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整个行业遭遇重创,她却完成了三件大事,找到了组织变革的新答案


2020-04-26 10:28 [商业] 来源于:中国企业家杂志
导读:迅速转产防护服,利用集合智造平台帮助小微服装企业复工,教深山里的绣娘直播带货,夏华在这一过程中找到了很多答案。 文 | 《中国企业家》记者 王玄璇 编辑 | 马吉英 在夏华25年
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迅速转产防护服,利用集合智造平台帮助小微服装企业复工,教深山里的绣娘直播带货,夏华在这一过程中找到了很多答案。

文 | 《中国企业家》记者 王玄璇

编辑 | 马吉英

在夏华25年职业生涯中,她第一次如此深刻地感受到什么叫“迎难而上”。

夏华是依文集团董事长,依文所在的服装行业在此次疫情中遭遇重创,几乎所有发布业绩预告的服装品牌,都显示一季度净利润或销售额下滑。

但在疫情中,夏华却完成三件大事:从服装厂转产为防护服厂,帮助中小微服装企业复工,教深山里的绣娘直播带货。在这一过程中,夏华找到了企业转型升级的新 答案,如何用技术打通产业,以及企业长久坚持下去的价值究竟是什么。

这是夏华迎难而上的收获。

“多难的事都是一步一步走过来的。企业家最大的不同,是面临挑战时,会发现这段时光可能是未来生命中最难忘的。最幸福的事,是我们不是孤单前行,我们有了不起的团队。”4月25日,在全球木兰论坛暨2020(第十二届)中国商界木兰年会上,夏华分享了她在疫情中的感悟。

找到组织变革的新答案

疫情期间,依文集团从服装厂转为生产防护服,夏华最大的收获是为前线送去防疫物资。一些比较意外的收获则是,实现了管理从KPI到OKR的转变。对于这些一直在探讨的管理问题,夏华找到了新答案。

依文集团本原无意生产防护服。大年初三,夏华开始准备筹集捐赠物资,当时防护服是最短缺的,因为产能问题,拿着钱也很难买到。团队分成了四个小分队,在工厂门口排了两天两夜,依然没有拿到货。

夏华萌生了自己生产的想法。依文集团专注于男装品牌,从生产工艺上看,服装企业转产相对容易。

下定决心后,从2月2日起,夏华进入战斗状态。由于生产防护服必须有10万级净化车间,夏华花了两天时间,带领团队租下集团所在园区的一个药厂。十几个昼夜,调集设备,培训工人。19天后,开始生产防护服。

夏华发现,生产防护服这件事对团队中的每个员工来说,几乎都是陌生的,能明确的只有目标和结果——每天要送多少防护服。当夏华这一目标向团队传达后,员工开始自愿、主动地选岗。很多原来的高管都选择了最普通的岗位,比如质检车间的组长是曾经依文管家集团的管理者,现在每天带领质检工人,一天检验成百上千件防护服。

这不就是团队一直在推行却始终没有完成的OKR管理方法吗?OKR(Objectives and Key Results),即目标与关键成果法,与绩效考核KPI不同,OKR是目标管理,内部驱动。

“OKR中强调个人目标和公司目标自上而下的统一,明确每一个团队人员的关键任务。我觉得这不是自上而下的明确,而是每一个员工自己找到了那个岗位,明确了任务,然后找到了解决问题的方法。员工角色的灵活,以及全流程的透明和公开,为这次任务的完成奠定了非常好的基础。”

夏华曾认为,一个有序的组织变革,会是一个自上而下的过程。但在疫情中,员工要在极短的时间内完成生产目标,迅速、主动地找到自己的岗位,组织就这样自下而上地形成了。

组织自下而上实现变革的基础在于,团队明确了责任和使命。夏华几乎每天工作到凌晨两点,花大量时间与员工探讨“如何用敬畏生命的态度去做每一件产品”。员工为了生产防护服,无论过去是什么职位,都投入于最普通的岗位中,这让她很感动。

“我们探讨了多年的管理方式,在这一过程中找到了新的答案。以前的流程固定化,今年我觉得最重要的是发挥每一个人自身的潜能。人的潜能是无限的,当你做一件有价值、有意义的事,当所有人都知道了目标、为结果负责的时候,你会找到很多原本找不到的答案。”夏华说。

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